Directoras al frente. Trayectorias diferentes, liderazgos diversos en la dirección escolar en circunstancias difíciles

Julián López Yáñez. Universidad de Sevilla. 

Catedrático de Didáctica y Organización Escolar. 

Marita Sánchez-Moreno.
Universidad de Sevilla. 

Catedrática de Didáctica y Organización Escolar.                                                                 

Teresa, Miriam y Rosa son directoras de centros escolares en contextos desventajados. Centros de educación infantil y primaria, en el caso de Teresa y Rosa; y de secundaria en el caso de Miriam. Mujeres, de mediana edad –48, 60 y 53 años respectivamente–, líderes escolares en circunstancias difíciles y, curiosamente, las tres con 12 años al frente de sus escuelas. En todo eso se parecen; sin embargo, en muchas otras cosas se diferencian. En concreto, en aquello que nos interesaba principalmente cuando nos acercamos a conocer sus trayectorias: la manera y circunstancias en las que han construido una identidad profesional como directoras escolares. Esta línea de investigación es interesante porque nos enseña las muchas y diferentes maneras que existen de ejercer el liderazgo educativo, y nos permite comprender así el fenómeno del liderazgo en toda su complejidad; no desde los modelos teóricos disponibles, sino desde la experiencia vital y profesional de quienes lo ejercen.

En lo esencial, sus perfiles como directoras son diferentes. Van desde el de eficiente gestora de Teresa, al de Rosa, próximo al de una activista comunitaria, podríamos decirlo así. Y en una posición intermedia se situaría el enfoque híbrido de Miriam. Pero ¿cómo han llegado a construir estas diferentes identidades?

Es bien sabido que en el sistema educativo español se llega a la dirección desde una experiencia previa en la docencia, una función que no se abandona necesariamente cuando se es director/a. En el caso de nuestras directoras, esa experiencia previa abarca 15, 9 y 20 años respectivamente. Se da la circunstancia de que Miriam trabajó antes como formadora –de ahí su vocación docente- y gestora en servicios de salud. Ella es, por lo tanto, la única de las tres con alguna experiencia en gestión antes de llegar a su cargo actual. Su exposición a formas de gestión ancladas en la cultura patriarcal y el haber experimentado en propia piel la discriminación hacia la mujer –tanto en el ámbito profesional como en el familiar- han conferido a su enfoque del liderazgo una clara impronta feminista. Miriam experimenta la dirección como una ardua tarea contra las convenciones, los sesgos discriminatorios y los prejuicios sociales. Tras haber superado el ‘síndrome del impostor’ de los primeros años, ahora disfruta de la gestión, para la que se siente incluso mejor preparada que para la docencia, y adopta un liderazgo visible y en cierta medida concentrado, en lugar de distribuido.

Los sesgos organizativos de género a los que se enfrenta Miriam son, sin embargo, negados por Teresa. Para ella no existe la discriminación de género en las organizaciones o, al menos, no la ha experimentado. Curiosamente, es de las tres la que adopta un enfoque del liderazgo más cercano a la visión patriarcal del rol masculino, basado en la autoridad, el carácter fuerte o la alianza conotros agentes con poder, p. ej. la administración. Al igual que Miriam, disfruta en la gestión; además, confía en su capacidad de liderazgo y no teme ser impopular.

En el caso de Rosa, la experiencia que más ha marcado su identidad profesional ha sido su trabajo con alumnos desventajados por su contexto socio-cultural, en particular con alumnos gitanos. Y en paralelo, la construcción junto a sus colegas, antes de llegar a la dirección, de una comunidad profesional de práctica y aprendizaje fuertemente comprometida con el éxito escolar de este alumnado. Por eso, su activismo en la dirección tiene más bien un carácter social y su misión declarada es conferir a la gestión de su centro un conjunto de valores claramente comunitarios: solidaridad, diversidad, participación y una cultura del cuidado. Y ello para conseguir una escuela que garantice la igualdad de niños y jóvenes, lo que implica un papel compensador de las diferencias de partida que se explican por su diverso origen social. Al contrario que Teresa y Miriam, Rosa trata deliberadamente de hacer su liderazgo lo menos visible posible, con el objeto de transferir el máximo poder a la comunidad educativa. Podemos decir que es el más distribuido de los tres.

Por otro lado, es interesante acercarnos al papel que han jugado y juegan las emociones en la construcción de la identidad profesional de las tres. No por casualidad, la mayor necesidad de reconocimiento de los demás se percibe en Miriam, la que más ha tenido que luchar para ser directora por el hecho de ser mujer; o al menos la que en mayor medida percibe la disonancia, socialmente construida, entre ser mujer y ejercer la dirección de una organización social. Para ello, Miriam pone en juego estrategias seductoras, con la intención de facilitar el trabajo de los docentes y promover su sentido de afiliación o pertenencia al instituto y a su proyecto de dirección. Es decir, trata de hacer que sientan que el instituto les pertenece de alguna manera, en contraposición al sentimiento de estar de paso en él.

Teresa está mucho más preocupada por el control de sus emociones, algo que considera decisivo para alcanzar los objetivos que se propone, y pone una distancia afectiva deliberada en sus relaciones con los demás. Por el contrario, Rosa utiliza las emociones –el despliegue de una variedad de ellas– como la herramienta fundamental de su liderazgo. Ella se ocupa frecuentemente de reflexionar sobre el impacto que estas causan en la comunidad educativa, así como sobre el impacto de las acciones de los demás sobre su propio desempeño.

En definitiva, como podemos apreciar en esta rápida síntesis de nuestro estudio, la identidad profesional se construye mediante una estructura formada por diferentes capas que se superponen –la educación familiar, sentimental, los años de formación, la experiencia profesional, las vivencias y el rol de género, etc.– y que componen un perfil único, diverso y ciertamente complejo.

Por otro lado, las tres directoras participantes en nuestro estudio ilustran un fenómeno contemporáneo del que la investigación empírica ha dado cuenta reiteradamente: las mujeres están siendo convocadas –por sus colegas, por directores varones, por la administración, entre otros– a desempeñar cargos directivos, cada vez con más frecuencia, en casi todo tipo de organizaciones, pero, de manera especial, en aquellas que, por diferentes motivos, atraviesan circunstancias difíciles. Parece que para muchos ellas representan la posibilidad de encontrar respuestas nuevas ante las crisis y los retos profundos, dada la evidencia de que muchas de las soluciones del pasado ya no sirven en una sociedad -la de la globalización- que ha cambiado profundamente. Y lo interesante es que ellas están asumiendo el reto y, con ello, abriendo la puerta a la esperanza de encontrar entre todos –es evidente que algunos hombres comparten esa búsqueda– nuevos modelos de gestión de las organizaciones en una era pos-burocrática.

Se puede encontrar un desarrollo más amplio y riguroso del estudio en el artículo: Sánchez-Moreno, M., López-Yáñez, J. y Toussaint-Banville, M. (2021). Professional identity formation of female school principals: Gender and emotionality connections. Management in Education, 1-12. https://doi.org/10.1177/08920206211016454

Cómo citar esta entrada:

López-Yáñez, J. y Sánchez-Moreno, M. (2021). Directoras al frente. Trayectorias diferentes, liderazgos diversos en la dirección escolar en circunstancias difíciles. Blog de RILME [Blog]. http://www.rilme.org/directoras-al-frente-trayectorias-diferentes-liderazgos-diversos-en-la-direccion-escolar-en-circunstancias-dificiles/