El liderazgo educativo en la era post COVID-19: El desafío de gestionar la complejidad

Gonzalo Muñoz Stuardo.
Universidad Diego Portales.

Sociólogo y Magíster en Sociología de la Universidad Católica de Chile. Doctorando en Ciencias de la Educación en la Universidad de Granada.                                                                                             

Correo electrónico: gonzalo.munozs@mail.udp.cl

La función directiva, responsable de conducir el trabajo de las comunidades educativas a lo largo y ancho del mundo, ha debido enfrentarse, sobre todo en las últimas dos décadas, a un aumento considerable de las exigencias y demandas desde las políticas educacionales (Landri, 2021; Pont, 2020). Estas exigencias tienen que ver, por una parte, con un intento por “profesionalizar” el ejercicio del liderazgo, por medio de sistemas de selección y formación ad-hoc (Orphanos y Orr, 2014) y, por otra, con la extensión de la lógica de rendición de cuentas externa, que exige a las escuelas (y por tanto a sus líderes) responder a las expectativas de aprendizaje de los estudiantes, por medio de una gestión y un tipo de liderazgo que priorice ese objetivo (Shaked y Schechter, 2016). Esto ha convivido con una demanda también creciente de tareas administrativas y de “gestión del entorno” (por ejemplo, en términos de la relación con las organizaciones comunitarias y las familias). Es sobre esta base de ampliación de tareas y demandas –que no son necesariamente coherentes entre sí– que se posa la crisis del COVID-19, que ha añadido una nueva capa de complejidad a la tarea de liderar (Doll et al., 2021; Fotheringham et al., 2021). Si bien los contextos sociales y educativos de cada uno de los países son determinantes para entender cómo la crisis COVID ha afectado el trabajo escolar, los desafíos para el liderazgo educacional han sido en gran medida compartidos: adaptarse a un escenario desconocido e incierto, responder con soluciones pedagógicas y organizacionales innovadoras y pertinentes para su contexto, priorizar recursos y trabajo en un momento plagado de necesidades y demandas, atender la compleja situación socioemocional de estudiantes, familias y docentes, esforzarse al máximo para no perder el vínculo con los estudiantes durante el período de clases remotas. Como si fuera poco, los líderes han debido organizar, con más o menos apoyo de los gobiernos nacionales y locales, el difícil regreso al régimen presencial (que todavía no se completa en la mayoría de países de América Latina).

La evidencia nos indica que los líderes han reaccionado modificando algunas de sus prácticas, trabajando en red, fortaleciendo el vínculo con las familias y “filtrando” las políticas para asegurar su pertinencia. Parte importante del tiempo de los líderes en este contexto se ha destinado a sostener y cuidar a sus comunidades para sortear una situación estresante, para lo cual ha sido indispensable generar ciertas condiciones organizaciones, como espacios de diálogo y acompañamiento socioemocional. El esfuerzo ha sido de corte mayor, lo que ha tenido consecuencias en el bienestar subjetivo de los líderes, cuestión a veces invisible dado el inmenso desafío que en este mismo plano existe con estudiantes y docentes (Doll et al., 2021; Eos, 2021; Harris y Jones, 2021; Netolicky, 2020).

Me interesa reflexionar en torno a la idea de que los años que vienen serán de una enorme complejidad para los líderes escolares, sobre todo en países cuyos sistemas educacionales son desiguales y de baja calidad. Convivirán las exigencias y demandas regulares –que como ya dijimos, venían acrecentándose– con el proceso de recuperación de aprendizaje en un escenario que además tiene todavía un alto grado de incertidumbre. Además, es probable (y deseable) que después de esta crisis se pongan en marcha reformas relevantes para nuestros sistemas escolares (hay varios países que así lo están proyectando), que los líderes deberán procesar e implementar. La presión general sobre los sistemas educacionales será alta y los directores y equipos directivos serán nuevamente la primera línea de contención de esa presión.

Una perspectiva pertinente para analizar y proyectar el trabajo de los líderes en este escenario es el de “maestros de la complejidad” (Ronnstrom y Skott, 2020). Los líderes, bajo este enfoque, gestionan regularmente la complejidad del proceso educacional, buscando el trabajo concertado de los diferentes componentes y demandas de la organización para apoyar el objetivo principal de la escuela, el aprendizaje de los estudiantes. Es un enfoque útil para estos días, donde el gran desafío de la política y la práctica educacional es precisamente administrar un escenario de altísima complejidad en un período corto de tiempo, con recursos la mayoría de las veces escasos, sin una preparación adecuada y con la urgencia de recuperar los aprendizajes y el bienestar de los estudiantes.

Es un reto enorme, que solamente será posible en la que medida que los países:

  • Sigan haciendo esfuerzos sistemáticos por profesionalizar la función directiva. Más que nunca necesitaremos dirigiendo a las escuelas a los mejores profesores y profesoras. Esto implica crear trayectorias atractivas para esta función y asegurar la idoneidad de quienes acceden a ella por medio de procesos de selección rigurosos.
  • Mejoren de forma significativa y urgente los procesos formativos de los líderes, sobre todo en términos de su pertinencia, ya que esta nueva etapa requerirá competencias y énfasis que no necesariamente han sido prioridad en la preparación de los líderes escolares (Grissom y Condon, 2021). Esto implica potenciar el aprendizaje horizontal y en red, que ha demostrado ser eficaz para el desarrollo del capital profesional.
  • Releven el rol que tiene la función directiva en el avance de la justicia educacional. Un líder para la justicia social es alguien que «defiende, dirige y mantiene en el centro de su práctica los problemas y desigualdades por raza, clase, género, discapacidad, orientación sexual y otras condiciones históricas y actuales en la sociedad» (Theoharis, 2008). Dada la ampliación de las desigualdades con la pandemia (Frohn, 2021), los líderes tendrán un rol clave en recuperar el aprendizaje con énfasis en la justicia y equidad educativa.
  • Generen condiciones materiales e institucionales que hagan posible que los líderes puedan conducir sus centros de la mejor manera posible, como por ejemplo recursos financieros y pedagógicos suficientes, equipos de apoyo para el ejercicio del liderazgo en las escuelas o marcos de actuación (aquella definición de lo que se espera de los líderes) claros y explícitos. En esta línea, una cuestión clave para los próximos años será priorizar y centrar la labor de los líderes en ciertas áreas (como la recuperación de aprendizajes o el bienestar socioemocional de las comunidades), ajustando las demandas y exigencias en otras, y flexibilizando o suspendiendo toda aquella normativa o política que no contribuya a que los directores puedan ejercer un liderazgo que sea consistente con estas definiciones, al menos por un período de tiempo.

En tiempos como los que vivimos, la labor de los líderes educativos será más importante que nunca. Necesitaremos profesionales que tengan la capacidad de orientar a sus comunidades, de cuidar a los equipos docentes y de construir un ambiente propicio para el aprendizaje integral de todos los estudiantes. El tiempo post-covid es tiempo también para valorizar y atender con prioridad el liderazgo educativo.

Referencias

Eos, J. (2021). Teacher satisfaction and burnout during covid-19: What organizational factors help. International Journal of Leadership in Education. https://doi.org/10.1080/13603124.2021.2006795

Doll, K., Ragan, M., Calnin, G., Mason, S. y House, K. (2021). Adapting and enduring: Lessons learned from international school educators during covid-19. Journal of Research in International Education, 20(2), 114-133. https://doi.org/10.1177/14752409211034399

Fotheringham, P., Harriott, T., Healy, G., Arenge, G. y Wilson, E. (2021). Pressures and influences on school leaders navigating policy development during the covid‐19 pandemic. British Educational Research Journal. https://doi.org/10.1002/berj.3760

Frohn, J. (2021). Troubled schools in troubled times: How COVID-19 affects educational inequalities and what measures can be taken. European Educational Research Journal, 20(5), 667-683. https://doi.org/10.1177/14749041211020974

Grissom, J. A. y Condon, L. (2021). Leading schools and districts in times of crisis. Educational Researcher, 50(5), 315-324. https://doi.org/10.3102/0013189X211023112

Harris, A. y Jones, M. (2021). Leading in disruptive times: A spotlight on assessment. School Leadership & Management, 41(3), 171-174. https://doi.org/10.1080/13632434.2021.1887643

Hooge, E. y Pont, B. (2020). School leadership in unpredictable times. European Journal of Education, 55(2), 135-138. https://doi.org/10.1111/ejed.12397

Landri, P. (2021). To resist, or to align? The enactment of data-based school governance in Italy. Educational Assessment, Evaluation and Accountability, 33(3), 563-580. https://doi.org/10.1007/s11092-021-09367-7

Netolicky, D. M. (2020). School leadership during a pandemic: Navigating tensions. Journal of Professional Capital and Community, 5(3), 391-395. https://doi.org/10.1108/JPCC-05-2020-0017

Orphanos, S. y Orr, M. T. (2014). Learning leadership matters. Educational Management Administration & Leadership, 42(5), 680-700. https://doi.org/10.1177/1741143213502187

Pont, B. (2020). A literature review of school leadership policy reforms. European Journal of Education, 55(2), 154-168. https://doi.org/10.1111/ejed.12398

Ronnstrom, N. y Skott, P. (2019). Líderes escolares, maestros de la complejidad. En J. Weinstein y G. Muñoz (Eds.), Liderazgo en escuelas de alta complejidad socio-cultural (pp. 111-152). UDP.

Shaked, H. y Schechter, C. (2016). School principals as mediating agents in education reforms. School Leadership & Management, 37(2), 1-19. https://doi.org/10.1080/13632434.2016.1209182

Cómo citar esta entrada:

Muñoz, G. (2021). El liderazgo educativo en la era post COVID-19: El desafío de gestionar la complejidad. Blog de RILME [Blog]. http://www.rilme.org/el-liderazgo-educativo-en-la-era-post-covid-19/